Firmy dziś prześcigają się w inwestycjach w sztuczną inteligencję i systemy ERP, licząc, że nowoczesna technologia sama uporządkuje to, czego nie udało się uporządkować latami. Efekt bywa odwrotny do zamierzonego: budżety topnieją, wdrożenia utykają w sporach między działami, a organizacja zostaje z narzędziem, którego potencjału nikt nie potrafi wykorzystać. Iwona Ziemkiewicz od ponad 30 lat obserwuje ten mechanizm z bliska, a swoje doświadczenia przekuła w autorski model COMTI. Rozmawiamy o transformacji cyfrowej, sztucznej inteligencji, systemach ERP i kompetencjach przyszłości.
Barbara Gnoza: Zacznijmy od ogólnego obrazu. Firmy dziś masowo inwestują w AI, w systemy informatyczne w tym w ERP, w automatyzację procesów. Czy to znaczy, że wreszcie nauczyły się zarządzać zmianą technologiczną?
Iwona Ziemkiewicz: Mam raczej wrażenie, że żyjemy dziś w czasach ogromnego zachwytu technologią, a czasem nawet zachłystywania się nią. Firmy inwestują w sztuczną inteligencję, systemy, w tym ERP, automatyzację, bo rozumieją, że bez tego trudno utrzymać konkurencyjność. Problem w tym, że sama technologia nie rozwiązuje problemów organizacji. Jest jedynie narzędziem. O jej powodzeniu decyduje przede wszystkim gotowość organizacji – ludzi, procesów, danych i sposobu zarządzania zmianą. To właśnie ten element najczęściej przesądza o sukcesie albo porażce całego przedsięwzięcia.
Barbara Gnoza: Jakie technologie firmy wdrażają teraz najczęściej?
Iwona Ziemkiewicz: Dziś najczęściej firmy wdrażają narzędzia oparte o AI, w tym narzędzia oparte o algorytmy uczenia maszynowego, wykorzystującego przykłady, budujące wzorce. Druga grupa to RPA (Robotic Process Automation) – narzędzia do automatyzacji procesów, przejmujące powtarzalne, rutynowe czynności, np. biurowe. Trzecia grupa to przedsiębiorstwa wdrażające zintegrowane rozwiązania typu ERP (Enterprise Resource Planning). Często ERP jest integrowany a jego użyteczność rozszerzana o dwa pierwsze rozwiązania.
Barbara Gnoza: Czyli problemem nie jest sama technologia, tylko to, jak firmy się do niej
zabierają?
Iwona Ziemkiewicz: Dokładnie tak. I to nie jest teoria – to obserwacja z ponad 30 lat pracy przy projektach informatycznych. Widzę powtarzalny schemat: firmy często zaczynają transformację od zakupu technologii, licząc na to, że nowy system sam uporządkuje organizację. W praktyce jest odwrotnie. Najpierw trzeba uporządkować organizację, a dopiero potem wdrażać technologię.
Barbara Gnoza: A jeśli ktoś zrobi to w odwrotnej kolejności – co się wtedy dzieje?
Iwona Ziemkiewicz: Próba uporządkowania procesów, sposobu pracy czy odpowiedzialności za pomocą wdrożenia systemu najczęściej kończy się rozczarowaniem. Budżet przepalany jest na przepychanki, na walkę między działami albo z zewnętrzną firmą wdrożeniową. A oczekiwanych wyników brak. Nawet najbardziej inteligentny system nie uporządkuje organizacji. Może jedynie wspierać organizm, który już działa wg ustalonego porządku.
Barbara Gnoza: Czy mogłaby Pani podać konkretny przykład takiej firmy? Jaki to był typ organizacji, jaki system wdrażano i co dokładnie poszło nie tak?
Iwona Ziemkiewicz: Firma produkcyjna, która wyrosła z chałupniczego montażu, na dostawcę europejskich rozwiązań ciepłowniczych. Dopóki pieniądze były w kieszeni właścicieli, biznes działał. Potem trzeba było zwiększyć liczbę pracowników, ogarnąć ogrom zleceń, podnieść jakość zleceń – w tym zapewnić lepszą obsługę klienta. I marża szybko zaczęła topnieć. Właściciele postanowili uporządkować firmę, zoptymalizować koszty i lepiej rozliczać produkcję. Potrzebowali wiedzy, gdzie przepalana jest marża. Decyzja padła na zakup i wdrożenie ERP wraz z systemem do ewidencji i rozliczenia produkcji. Niestety brak standaryzacji procesów, brak nawyków, brak rozumienia własnego niemałego już biznesu, nie pozwoliły zakończyć wdrożenia z sukcesem. Okazało się, że nie ma możliwości dostarczyć receptur produktów, bieżącej ewidencji w toku produkcji, normatywy surowcowe nigdy nie zostały obliczone, instrukcji wykonania brak… System, za największe pieniądze, nie jest w stanie pracować bez tych danych i sam ich nie wygeneruje.
Barbara Gnoza: Czy firmy sprzedające nowoczesne systemy obiecują, że samo wdrożenie nowoczesnego systemu „poukłada” firmę? Czy mogą obiecać sukces?
Iwona Ziemkiewicz: Firmy wdrożeniowe świadome różnych sytuacji w przedsiębiorstwach, rozumieją, że nie mogą zagwarantować sukcesu. Dlatego zobowiązują się do staranności, wsparcia, dostarczenia niezawodnych rozwiązań, ale odpowiedzialność za jakość danych pozostaje u klienta. To firmy nabywające rozwiązanie myślą życzeniowo. Decyzje opierają na emocjach, pragnieniach i wyobrażeniach, a nie na racjonalnych przesłankach i faktach. I to jest właśnie pułapka. Kupno systemu ERP czy wdrożenie AI to jeszcze nie transformacja organizacji. Można to porównać do zakupu nowoczesnego samolotu osobie, która nigdy nie nauczyła się latać i nie ma licencji. Ba! Nie przewidziała nawet lotniska. Oto przepis na katastrofę. Narzędzie może być elastyczne, wydajne, wręcz doskonałe, ale bez przygotowania organizacji nie wykorzystamy jego potencjału.
Barbara Gnoza: W takim razie kiedy i od czego firma powinna zacząć transformację?
Iwona Ziemkiewicz: Znacznie wcześniej, niż większość firm sądzi. Od zrozumienia i zdefiniowania, a czasem przeorganizowania procesów, od komunikacji i poinformowania zespołów, dokąd zmierzamy, od określenia celów transformacji. A to już jest wyższa szkoła jazdy, jak pokazuje praktyka. Kto by zajmował sobie czas „byle czym”, podręcznikowymi frazesami…? „Trzeba działać, a nie siedzieć i gadać” – mówią często dyrektorzy i prezesi firm.
Barbara Gnoza: Jak wobec tego powinien wyglądać w praktyce dobrze przeprowadzony etap przygotowania organizacji, zanim padnie decyzja o wyborze systemu?
Iwona Ziemkiewicz: Organizacja – firma, która chce zwiększyć swoją konkurencyjność, poprawić swoją pozycję na rynku, czy uszczelnić koszty, potrzebuje wewnętrznego lub zewnętrznego analityka biznesu. Kogoś kto potrafi stanąć z boku procesów, przyjrzeć się im i często krytycznie ocenić. Osobie z zewnątrz jest łatwiej wskazać luki, braki, niespójności i je skrytykować, kiedy trzeba. Niezbędna jest szczegółowa obserwacja wszystkich działów w przedsiębiorstwie – zarówno kluczowych obszarów jak i działów pomocniczych oraz administracji. Trzeba wykonać pełną inwentaryzację procesów – ich podział i priorytetyzację, mapowanie, modelowanie, a jeśli to konieczne również modyfikację. Do tego dochodzi opracowanie definicji i przygotowanie kluczowych słowników dla towarów, wyrobów, usług, kosztów etc. Innymi słowy zanim firma zakupi system informatyczny musi przygotować dobrze zeschematyzowaną, prostą i czytelną „instrukcję obsługi” przedsiębiorstwa.
Barbara Gnoza: Najpierw trzeba wiedzieć jak działać, a potem dopiero działać…
Iwona Ziemkiewicz: Oczywiście! Bez określonego kierunku nie wiemy dokąd jedziemy. I zwykle dojeżdżamy w miejsce, w którym wcale nie chcieliśmy się znaleźć. To miejsce w którym nie ma zadowolenia, brakuje pewności, czy o to chodziło i brakuje wiedzy, czy uzyskaliśmy zadowalające rezultaty.
Barbara Gnoza: Skoro technologia sama nie wystarczy, to co ją uzupełnia? Coraz częściej
mówi się, że AI zastąpi ludzi w wielu rolach. Zgadza się Pani z tą tezą?
Iwona Ziemkiewicz: Świat biznesu zachłystuje się sztuczną inteligencją. Ciągle słyszymy, że AI zastąpi człowieka, a część pracowników drży, że straci pracę i nikt już nie będzie ich potrzebować na rynku. Ja uważam odwrotnie. Im bardziej rozwijają się technologie, tym większe znaczenie mają kompetencje człowieka. To człowiek definiuje problem, interpretuje wyniki, podejmuje decyzje i ponosi za nie odpowiedzialność. AI może wspierać ten proces, ale nie przejmie odpowiedzialności za organizację. Narzędzie zrobi tylko to, do czego przystosuje je, zaprogramuje i sparametryzuje człowiek.
Barbara Gnoza: Niektórzy porównują dziś AI do „nowego pracownika w zespole”. Podziela Pani to porównanie?
Iwona Ziemkiewicz: Częściowo. Dodałabym jednak, że to pracownik bardzo niesamodzielny, a czasem mocno zawodny. AI może przyspieszyć pewne – głównie powtarzalne – zadania. Ale każdą wykonaną w ten sposób pracę i tak trzeba zweryfikować, sprawdzić, czy algorytm działa zgodnie z naszym oczekiwaniem. Podobnie jest z ERP – on też nie zarządza przedsiębiorstwem. Na podstawie zaszytych algorytmów pomaga korzystać z bazy danych: handlowych, marketingowych, produkcyjnych, pracowniczych. Ale nie podejmuje decyzji biznesowych i nie bierze za nie odpowiedzialności.
Barbara Gnoza: Jakie konkretnie zadania AI wykonuje dziś najlepiej, a w których miejscach zdarzają się błędy wymagające poprawy?
Iwona Ziemkiewicz: AI przynosi realne wsparcie w automatyzacji rutynowych i powtarzalnych zadań, np.: synteza danych i podsumowanie, praca z językiem – tłumaczenia, korekta, zmiana stylów. W szerszym zastosowaniu przy programowaniu i pisaniu kodu. Pomaga również w lokalizacji błędów, bez ograniczeń co do języka programowania. Natomiast w logice i matematyce, gdzie problemy są niestandardowe i złożone, AI wcale nie radzi sobie dobrze. W zadaniach wymagających kontekstu realnego świata, również nie jest najlepiej. AI nie posiada świadomości, empatii ani życiowego doświadczenia. Często nie zauważa też niuansów kulturowych, emocjonalnych, zwyczajowych. A te stanowią o wielu życiowych i biznesowych sytuacjach. Nie wszystkie działania da się zamknąć w surowe polecenie do odtwarzania i powtarzania przez AI.
Barbara Gnoza: A jakiego rodzaju decyzji biznesowej ERP nigdy nie podejmie za nas, nawet mając dostęp do wszystkich danych?
Iwona Ziemkiewicz: ERP wyliczy, który produkt jest najbardziej opłacalny, ale nie zadecyduje o wejściu na nowy rynek, zmianie modelu biznesowego czy rezygnacji z dotychczasowej linii produkcyjnej. W sytuacjach nagłych, niestandardowych (np. kryzys globalny, rewolucja technologiczna), dane historyczne i wiedza z nauki maszynowej będą bezużyteczne. ERP nie zaproponuje także wizjonerskiego rozwiązania, którego wcześniej nie wdrażaliśmy.
Barbara Gnoza: Czyli obie technologie – AI i ERP – to w gruncie rzeczy to samo: narzędzia zależne od kompetencji człowieka, który ich używa?
Iwona Ziemkiewicz: Dokładnie tak. Ich wartość zależy od kompetencji osoby, która z nich korzysta. Dlatego uważam, że rozwój technologii wcale nie zmniejsza znaczenia kompetencji – wręcz przeciwnie, motywuje człowieka do budowania szerszych kompetencji, bo technologia je po prostu weryfikuje.
Barbara Gnoza: Kontynuując temat kompetencji – w firmach dziś dużo się mówi o kompetencjach miękkich: komunikacji, pracy zespołowej, przywództwie. Czy to one są dziś najważniejsze?
Iwona Ziemkiewicz: Odnoszę wrażenie, że bardzo często przeciwstawia się kompetencje miękkie twardym, a nawet je antagonizuje. Tymczasem realia nowoczesnego zarządzania wyglądają inaczej. Kompetencje miękkie nie istnieją w próżni. Bez twardej wiedzy merytorycznej lider jest nieefektywny. Aby świadomie korzystać z narzędzi kompetencji miękkich, trzeba rozumieć rachunkowość, logistykę, procesy biznesowe, zarządzanie czy analizę danych. Korzystanie z dóbr technologii nie „wycina” tego obszaru z zarządzania, nie zwalnia nas z myślenia.
Barbara Gnoza: Zna Pani może przykład menedżera, który miał świetne kompetencje miękkie, ale zabrakło mu twardej wiedzy i stało się to powodem trudności w firmie?
Iwona Ziemkiewicz: Tak, to niestety nieodosobnione przypadki. Menadżer skupiający całą uwagę na relacjach międzyludzkich, przyjaznej komunikacji i budowaniu wspólnoty zespołowej, zapomina, że ostatecznie to wyniki, liczby, zysk, decydują o być albo nie być w biznesie. Świetny zespół integrujący się na wyjazdach firmowych, nie przetrwa bez kompetencji twardych, które dowożą wynik. Przykład z mojego osobistego doświadczenia. Prezes spółki technologicznej, wyrosły z branży coachingowej, który całe swoje życie budował relacje, nie potrafił zestawiać faktów technicznych i biznesowych w kontrze do klienta. W takich przypadkach zawsze stawiał na relację i porozumienie, nie bacząc na wyniki tego działania. To doświadczenie potwierdziło po raz kolejny, że zbyt „miękkie” relacje biznesowe rozmywają odpowiedzialność i jej granice, zacierają właściciela odpowiedzialności. Finalnie wygrywa ekspert, który twardo stąpa po ziemi, wspierany wiedzą i danymi, nie spec od przyjemnego spotkania.
Barbara Gnoza: A jak w tym wszystkim wypada edukacja? Czy uczelnie nadążają za tym, czego dziś potrzebują firmy?
Iwona Ziemkiewicz: To jeden z powodów, dla których pracuję nad tym obszarem metodycznie i naukowo. Co ciekawe, ten problem obserwuję od ponad 20 lat – to nie jest nowa sytuacja. Świat edukacji akademickiej funkcjonuje niestety obok potrzeb rynku. Przedsiębiorstwa potrzebują dziś szczególnie ludzi potrafiących pracować projektowo, rozumieć procesy i świadomie wykorzystywać technologie. Tymczasem edukacja wciąż rozwija kompetencje w oderwaniu od realnych problemów organizacji.
Barbara Gnoza: Czy to znaczy, że szkoły i uczelnie uczą po prostu źle? Może jest za mało praktyki a za dużo teorii?
Iwona Ziemkiewicz: Nie, nie chodzi o to, że uczą źle. Mam raczej wrażenie, że nie powstaje logiczna ścieżka edukacji, która określa „produkt” tego procesu – czyli człowieka o kompetencjach oczekiwanych przez rynek. Dziś to szczególnie jaskrawy problem, bo digitalizacja postępuje w tempie nie notowanym wcześniej w historii ludzkości, a edukacja nadal niespiesznym rytmem realizuje programy sprzed lat, a nawet dekad. Studenci opuszczają mury uczelni znając prawo handlowe, ale nie umieją go użyć w realnym biznesie. Znają języki programowania, ale nie wiedzą jak użyć ich dla biznesu. Takie przykłady naprawdę można mnożyć bardzo długo.
Barbara Gnoza: Czy może Pani wskazać konkretny przykład – program studiów albo sytuację studenta – który dobrze ilustruje tę lukę?
Iwona Ziemkiewicz: Luka kompetencyjna to znany problem oddzielenia teorii od praktyki na uczelniach. Student kierunku administracja i zarządzanie, świetnie zna historię zarządzania, suche definicje pojęć, oraz abstrakcyjne modele, np. BCG. Ale codzienna operatywność spala na panewce. Prowadzę ze studentami przedmiot: Projekt semestralny oraz międzykierunkowy. Wspólnie budujemy projekt biznesowy o różnym charakterze – optymalizacyjny, analityczny, technologiczny. Największy problem, jaki mają studenci to zdefiniowanie swojej osoby – kim jestem w projekcie, jaki cel projektu realizuję oraz jakie są moje zadania i odpowiedzialności. Czasem przez wiele godzin zajęć mówią o projekcie jak o literaturze fantasy, nie utożsamiają się z tym, co tworzą, opisują projekt jako teoretyczne rozważania naukowe w temacie. To pokazuje, jak trudno z torów teorii i opowiadania o biznesie, wejść na tor – to ja tworzę biznes, to ja jestem biznesem, to ja zarządzam tym projektem i wiem do czego zmierzam.
Barbara Gnoza: Więc czego uczelnie i firmy szkoleniowe powinny uczyć zamiast konkretnych narzędzi, które i tak szybko się zmieniają?
Iwona Ziemkiewicz: Myślenia procesowego. Często nie warto uczyć narzędzi, tylko sposobu myślenia, bo narzędzia się zmieniają. Mówiąc obrazowo – narzędzie to ryba, a myślenie to wędka. Wędka, którą wręczymy człowiekowi, posłuży mu długo i skutecznie – ryba tylko na chwilę. Edukacja ma być procesem, który uczy używać wędki, a nie uczy jak złowić okonia.
Barbara Gnoza: Wspomniała Pani o zarządzaniu projektami. Dlaczego to akurat ta kompetencja wydaje się Pani dziś kluczowa?
Iwona Ziemkiewicz: Jeszcze kilka lat temu zarządzanie projektami kojarzyło się przede wszystkim z kierownikami projektów. Dziś niemal każda zmiana w organizacji ma charakter projektowy lub toczy się w trybie projektowym. Dlatego uważam, że podstawowa wiedza projektowa powinna stać się jedną z kompetencji współczesnego pracownika. Nie po to, żeby każdy został project managerem, ale żeby potrafił świadomie uczestniczyć w zmianie.
Barbara Gnoza: Czy może Pani podać przykład projektu, którego pracownicy w ogóle nie rozpoznają jako projektu?
Iwona Ziemkiewicz: Na przykład przygotowanie ścieżki obsługi klienta w firmie serwisowej. Dyrektor pionu stwierdza, że brakuje schematu obsługi klienta i dlatego często dochodzi do niepotrzebnych spięć. Finalnie pozostawia to niewłaściwe, a często też negatywne wrażenia o firmie. Zatem ad hoc zbiera handlowców i pracowników BOK i zaczyna obradować. Zupełnie pomijany jest etap przygotowania, wykonania analizy i zdefiniowania celu. Co chcemy dokładnie zdefiniować, poprawić, jaki wynik nas zadowoli, jakich specjalistów wewnątrz firmy potrzebujemy, aby definicja była kompletna. Optymistycznie założono, że za 1-2 tygodnie będzie nam się pracować o niebo lepiej. Ale oczywiście, bez przygotowania nie doszacowano problemu – ustalanie ścieżek obsługi klienta zajęło pół roku! Skutecznie dezorganizowało to pracę wielu specjalistów, bo dopiero w trakcie okazało się, że to nie handlowiec decyduje jak rozmawiać z klientem. Tylko specjaliści potrafili opowiedzieć, dlaczego i gdzie ma trafić rozmowa i uzasadnić szczegółowo czemu inne pomysły się nie sprawdzą. Nie trzeba chyba dodawać ile ten proces kosztował firmę, ile roboczogodzin wysokokwalifikowanych osób nie trafiło do portfela firmy, tylko zostało spalonych na nieprzygotowanych spotkaniach ad-hoc. Ile było nerwów, zamieszania i przekładania spotkań. Normy nie wypracowane, czas znika, ani BOK ani serwis nie pracują wydajniej. Gdyby na wstępie ktoś zauważył, że to praca projektowa, ustalił i przewidział potrzebne zasoby, całość zmian kosztowałaby firmę połowę czasu i pieniędzy, a poziom satysfakcji pracowników, szefów, dyrekcji nie spadłby tak nisko.
Barbara Gnoza: A z czym najczęściej ma Pani do czynienia w tym obszarze na swoich zajęciach – jakie są największe braki?
Iwona Ziemkiewicz: Mam doświadczenia ze studentami, często już wieloletnimi pracownikami różnych organizacji, którzy nie rozumieją podstaw: czym jest projekt, cel, zakres, finansowanie. Na przykład na pytanie: „czy istnieją tak zwane projekty społeczne, które nie wymagają finansowania, które są bezkosztowe?’, większość ludzi odpowie: „oczywiście że tak”. A ja wiem, że to nieprawda. Każdy projekt kogoś kosztuje. Nie zawsze bezpośredniego odbiorcę. I nie zawsze chodzi o zarobek czy zysk, ale zawsze ktoś musi za to zapłacić. To podstawowa wiedza. Nie ma za darmo zmian, transformacji, optymalizacji. Każde zadanie, analiza, weryfikacja kosztuje czas i często dodatkowo wykorzystanie narzędzi – wyszukiwarek, edytorów tekstu, arkuszy kalkulacyjnych czy narzędzi BI. Przykładowo: czy jeśli te narzędzia udostępni nam gmina w ramach programu wsparcia mieszkańców, to one są za darmo? Nie są, bo ktoś płaci. Taka podstawowa wiedza o projektach jest dziś potrzebna.
Barbara Gnoza: Wróćmy jeszcze do samego sposobu prowadzenia projektów. Czy dziś obserwuje Pani jakąś modę, jakiś trend w podejściu do projektów, który budzi u Pani wątpliwości?
Iwona Ziemkiewicz: Świat znów połknął haczyk, jak nieświadoma rybka. Ktoś orzekł jakiś czas temu, że od dziś będziemy działać bliżej ludzi, bliżej potrzeb, bliżej biznesu i każdy projekt zrobimy w metodyce zwinnej.
Barbara Gnoza: Proszę wyjaśnić co to jest metodyka zwinna?
Iwona Ziemkiewicz: To podejście do prowadzenia projektów, w którym zamiast szczegółowo planować całe przedsięwzięcie od początku do końca, pracuje się w krótkich etapach, tak zwanych sprintach, i na bieżąco reaguje na zmieniające się potrzeby. Duży nacisk kładzie się na współpracę z klientem i na szybkie dostarczanie efektów, mniejszy – na rozbudowaną dokumentację czy sztywny plan. Sama idea nie jest zła, wręcz przeciwnie – w wielu projektach, zwłaszcza informatycznych, sprawdza się bardzo dobrze. Problem zaczyna się wtedy, gdy staje się wygodną wymówką.
Barbara Gnoza: Co to oznacza w praktyce?
Iwona Ziemkiewicz: W praktyce bardzo często słyszę, że dokumentacja jest niepotrzebna, szczegółowe planowanie to strata czasu, a liczą się przede wszystkim efekty. Problem w tym, że takie podejście zaczyna być przenoszone do projektów, w których nie zawsze się sprawdza. Sama zwinność nie jest problemem. Problemem jest sposób, w jaki bywa rozumiana przez zamawiających. Wyobraźmy sobie, że zamawiam krzesło. Uzgadniamy projekt i cenę – 500 zł. Następnego dnia stwierdzam jednak, że krzesło powinno być czerwone. Potem dochodzę do wniosku, że lepiej, żeby było obite aksamitem. Kiedy jest już prawie gotowe, decyduję jeszcze, że koniecznie musi mieć tapicerowane podłokietniki. W metodyce zwinnej dostawca powinien elastycznie reagować na takie zmiany i dostosowywać rozwiązanie do aktualnych potrzeb klienta. Tylko że pojawia się pewna sprzeczność. Jako klient oczekuję, że wykonawca będzie elastyczny i będzie uwzględniał kolejne pomysły, ale jednocześnie nie chcę za każdą zmianę dopłacać. Nadal uważam, że obowiązuje pierwotnie ustalona cena. Tymczasem każda zmiana oznacza dodatkową pracę, czas i koszty. To właśnie jest jedna z największych pułapek źle rozumianej zwinności. Zakres projektu staje się płynny, oczekiwania beneficjenta – czyli odbiorcy efektów projektu – stale rosną, natomiast budżet pozostaje sztywny. W pewnym momencie ktoś musi sfinansować kolejne zmiany. Jeżeli nikt tego nie robi, projekt zaczyna generować straty po stronie wykonawcy. Właśnie dlatego wiele przedsięwzięć kończyło się problemami. Powodem nie było to, że sama metodyka zwinna jest zła, ale to, że próbowano połączyć nieograniczoną elastyczność z oczekiwaniem niezmiennej ceny.
Barbara Gnoza: To wszystko brzmi jak diagnoza dość poważnej luki między tym, czego potrzebują firmy, a tym, czego uczy rynek edukacyjny.
Iwona Ziemkiewicz: Dokładnie. Właśnie dlatego powstał model COMTI. A powstał z obserwacji bardzo konkretnego problemu. Widziałam organizacje inwestujące ogromne środki w technologie, które nie przynosiły oczekiwanych efektów. Widziałam zespół świetnych specjalistów, spalających się w projektach, uderzających głową w mur. Zrozumiałam, że brakuje edukacji, modelu rozwijającego kompetencje w sposób zintegrowany. Modelu łączącego biznes, procesy, zarządzanie projektami, ERP, AI i myślenie procesowe. To model zorientowany na procesy, oparty o filozofię Kaizen.
Barbara Gnoza: Czym różni się edukacja oferowana przez COMTI od klasycznych szkoleń z obsługi narzędzi?
Iwona Ziemkiewicz: COMTI nie uczy obsługi jednego narzędzia. Uczy kompleksowego rozumienia organizacji, dzięki czemu człowiek potrafi świadomie wykorzystywać każde kolejne narzędzie, które pojawi się na rynku – także te, których jeszcze nie znamy. To autorski model dydaktyczny „Ewidencja gospodarcza w kodzie AI”, który łączy te obszary w jeden spójny model kształcenia.
Barbara Gnoza: Na koniec zapytam o przyszłość. Jakie technologie pojawią się, Pani zdaniem, za pięć, dziesięć lat? I czego wtedy będziemy potrzebować?
Iwona Ziemkiewicz: Moim zdaniem nie powinniśmy pytać, jakie technologie pojawią się za pięć lat. Powinniśmy pytać, jakie kompetencje pozwolą ludziom odnaleźć się niezależnie od tego, jak szybko technologia będzie się zmieniać. Jestem przekonana, że przyszłość należy do osób, które potrafią myśleć procesowo, rozumieją swoją dziedzinę biznesu, potrafią współpracować, analizować problemy i świadomie wykorzystywać nowe technologie.
Barbara Gnoza: Technologia będzie się zmieniać – to pewne. Co w takim razie powinno pozostać niezmienne?
Iwona Ziemkiewicz: Fundament twardych kompetencji człowieka.
Barbara Gnoza: Wobec tego jaki będzie taki lider przyszłości? Jakie decyzje będzie podejmował inaczej niż osoba, która tych kompetencji nie ma?
Iwona Ziemkiewicz: Będzie liczył się fundament twardych kompetencji oraz bezwzględna kultura logicznego myślenia. Lider przyszłości nie może być tylko pasywnym odbiorcą gotowych raportów czy administratorem algorytmów. Musi działać jak „Master Eye” – z szerokiej perspektywy lotu ptaka, potrafiąc z góry, chłodno i bez emocji ocenić każdą sytuację oraz strategiczne skutki decyzji. Taka optyka to jednak nie kwestia intuicji, a rzetelnej wiedzy. Żeby patrzeć na organizację globalnie, lider potrzebuje żelaznego zrozumienia biznesu, zachodzących w nim procesów oraz dynamicznego otoczenia rynkowego. Bez tej twardej bazy jest bezbronny wobec technologii. To właśnie te kompetencje pozwalają mu krytycznie weryfikować rekomendacje systemów AI, zamiast ślepo im ufać. Prawdziwy lider nie pyta algorytmu, co ma zrobić – wykorzystuje swoją wiedzę i doświadczenie, aby ocenić, czy propozycja maszyny ma sens w świecie rzeczywistym. Uwzględnia przy tym ryzyko biznesowe, kontekst społeczny oraz długofalowe skutki podejmowanych decyzji dla całej organizacji.
Barbara Gnoza: Doskonałe podsumowanie. Dziękuję za bardzo ciekawą rozmowę.
Iwona Ziemkiewicz: Ja również dziękuję.
