Syndrom oszusta dotyka nawet 70% ludzi pracujących za granicą. U liderów działających w obcym języku i kulturze zjawisko to nasila się jeszcze bardziej. Takie wątpliwości są naturalną reakcją na funkcjonowanie w nowym środowisku językowym i kulturowym, a nie dowodem braku kompetencji.
Menedżer, który od lat prowadzi zespoły, dostaje awans w zagranicznej firmie. Powinien czuć satysfakcję, a zamiast tego łapie się na myśli: „To musiało być szczęście. Kiedyś się zorientują, że tak naprawdę nie mam pojęcia, co robię”. Coś podobnego przeżyło już około 70% pracowników na świecie. U osób zarządzających zespołem na emigracji – w obcym języku i kulturze ten wewnętrzny głos odzywa się jeszcze głośniej. Jak zauważa Beata Kotleszka, psychoterapeutka online dla Polaków za granicą, takie wątpliwości są naturalną reakcją na funkcjonowanie w nowym środowisku językowym i kulturowym, a nie dowodem braku kompetencji. I nie chodzi tu o brak kompetencji – wręcz przeciwnie.
Coraz więcej Polaków obejmuje dziś stanowiska kierownicze poza granicami kraju – w Niemczech, Wielkiej Brytanii czy Skandynawii. Firmy chętnie sięgają po doświadczonych menedżerów gotowych na pracę w międzynarodowym środowisku, a rynek premiuje mobilność zawodową jak nigdy dotąd. Razem z tą mobilnością rośnie jednak coś, o czym rzadko mówi się wprost: presja, by nieustannie dowodzić, że zasługuje się na swoje miejsce.
Praca w obcym języku i kulturze nie tworzy syndromu oszusta od zera. Sprawia jednak, że pojawia się łatwiej. I to on – nie brak kompetencji – potrafi realnie wpłynąć na decyzje biznesowe i jakość zarządzania zespołem.
Czym jest syndrom oszusta?
Syndrom oszusta to utrzymujące się przekonanie, że własne sukcesy zawodowe nie wynikają z kompetencji, lecz z przypadku lub sprzyjających okoliczności – mimo wyraźnych dowodów skuteczności. Osoba, która go doświadcza, nieustannie czeka na moment, w którym otoczenie „zorientuje się”, że tak naprawdę sobie nie radzi. Takie myśli często nie pojawiają się jednorazowo – mogą wracać w formie uporczywego analizowania własnych decyzji, rozmów i błędów. Ten mechanizm psychologiczny nazywany jest ruminacją.
Zjawisko syndromu oszusta opisały po raz pierwszy w 1978 roku psycholożki Pauline Clance i Suzanne Imes, badając kobiety odnoszące sukcesy zawodowe. Kolejne badania pokazały, że dotyka ono w podobnym stopniu mężczyzn – po prostu rzadziej się do niego przyznają. Szacunki mówią o około 70% ludzi, którzy zetknęli się z syndromem oszusta choć raz w karierze. W Polsce ponad połowa badanych przyznaje, że doświadcza go często lub przynajmniej czasami.
Dlaczego praca w obcym języku i kulturze nasila syndrom oszusta?
Kiedy ktoś zmienia kraj i zaczyna pracować w nowym środowisku, traci naturalne punkty odniesienia, które budował przez lata. Nie zna niepisanych zasad panujących w firmie, nie do końca rozumie ton wiadomości od przełożonego, waha się, zanim zabierze głos na spotkaniu. Dlaczego? Ponieważ formułowanie myśli w innym języku wymaga więcej wysiłku niż w ojczystym.
To nie jest jednak wyłącznie kwestia znajomości słownictwa. Etykieta biznesowa i styl komunikacji różnią się między krajami, czasem bardzo subtelnie. Nowy lider musi jednocześnie zarządzać ludźmi i uczyć się reguł gry, które dla kolegów są oczywiste. Dodatkowo informacja zwrotna bywa ograniczona, a oczekiwania niejasne – brak sygnałów, że wszystko idzie dobrze, łatwo zamienia się w przekonanie, że idzie źle.
Osoby, które przenoszą swoje życie zawodowe za granicę, często tracą punkt odniesienia, jaki miały w Polsce. Nie chodzi tylko o język, ale o cały kontekst kulturowy, który wcześniej dawał im poczucie kompetencji i przewidywalności. Kiedy ten kontekst znika, nawet doświadczony lider zaczyna wątpić w swoje umiejętności – mówi Beata Kotleszka, psychoterapeutka online dla Polaków za granicą.
Jak syndrom oszusta wpływa na zarządzanie zespołem?
Dla samego lidera syndrom oszusta oznacza chroniczne napięcie i lęk przed oceną. Dla firmy oznacza coś więcej – realny wpływ na jakość zarządzania. Menedżer, który wewnętrznie kwestionuje własne kompetencje, częściej unika ryzykownych decyzji, odwleka trudne rozmowy z zespołem i rzadziej zabiera głos tam, gdzie mógłby wnieść wartość. Bywa też nadmiernie kontrolujący albo, przeciwnie, unika delegowania zadań z obawy, że ich efekt obciąży właśnie jego.
W pracy z liderami zauważam, że syndrom oszusta rzadko zostaje w sferze prywatnych myśli. Przekłada się na konkretne decyzje – odkładanie trudnej rozmowy, unikanie feedbacku, nadmierną kontrolę nad zespołem. To nie jest tylko problem samopoczucia, to realnie wpływa na sposób zarządzania ludźmi – mówi Beata Kotleszka, psychoterapeutka online dla Polaków za granicą.
Czy syndrom oszusta zawsze szkodzi?
Tu pojawia się wniosek, który zaskakuje większość osób słyszących o tym zjawisku po raz pierwszy. Zajęła się nim Basima Tewfik, badaczka z MIT Sloan School of Management, która specjalizuje się w tym, jak doświadczenia psychologiczne postrzegane jako słabości mogą w pracy działać na czyjąś korzyść.
W jednym ze swoich badań przyjrzała się ponad 150 pracownikom firmy inwestycyjnej – sprawdziła, jak często doświadczają myśli „jestem oszustem”, a następnie zestawiła te deklaracje z ocenami, jakie wystawiali im przełożeni. Wynik był zaskakujący: osoby, które częściej zmagały się z takimi myślami, przełożeni oceniali jako bardziej efektywne we współpracy z innymi. Lepiej słuchały, chętniej się angażowały, częściej prosiły o pomoc. Ich wyniki pracy wcale na tym nie ucierpiały. Jaki stad wniosek? Wątpliwości co do siebie, zamiast blokować, czasem popychają w stronę większej uważności na innych – i to właśnie może się przekładać na realną przewagę w pracy zespołowej.
Co mogą zrobić firmy i sami liderzy z syndromem oszusta?
Organizacje, które wysyłają pracowników za granicę albo zatrudniają obcokrajowców na stanowiska kierownicze, rzadko przygotowują ich na wyzwania związane z pracą w nowym środowisku. Skupiają się na logistyce przeprowadzki i formalnościach, a pomijają wsparcie psychologiczne, które w tym procesie bywa równie istotne. Regularny, konkretny feedback od przełożonych i mentoring ze strony kogoś, kto już przeszedł podobną drogę, potrafią zdziałać więcej niż niejeden szkoleniowy program adaptacyjny.
Rozmowa o tym, co się czuje, sama w sobie działa terapeutycznie. Lider, który dowiaduje się, że podobne wątpliwości mają też inni – często osoby, które z zewnątrz wyglądają na w pełni pewne siebie – zaczyna inaczej patrzeć na własne doświadczenie. To nie jest oznaka słabości, tylko naturalna reakcja na dużą zmianę – mówi Beata Kotleszka, psychoterapeutka online dla Polaków za granicą.
Rosnąca mobilność zawodowa oznacza, że coraz więcej firm będzie zarządzanych przez liderów pracujących poza własnym krajem i w obcym języku. Syndrom oszusta w tym kontekście przestaje być wyłącznie prywatną sprawą pojedynczego menedżera. Staje się czynnikiem, który wpływa na jakość decyzji, tempo rozwoju zespołów i retencję najlepszych ludzi w organizacji. Firmy, które dziś potraktują to zjawisko poważnie, zyskają przewagę, której konkurencja może nie zauważyć jeszcze przez kilka lat.
